辞令には必然性がある!

辞令には必然性がある!

 

高杉良氏の『辞令 (文春文庫)』は小説だが、そこにはサラリーマン社会の現実がある。
この本は1988年に書かれたこともあり、さすがに会話の内容などに時代を感じさせる。
しかし、高杉良氏の作品は、いま、改めて注目を浴びている。そこにサラリーマン社会の真実もあるからだ。

 

大手音響機器メーカーの宣伝部副部長である広岡修平(46歳)は、同期の中で出世レースの先頭集団を走っていたが、突然、左遷の内示を受ける。
しかも、内示自体もきわめて遅れていた。広岡には「心当たり」がない。

 

 

この「心当たり」がないというところが、ミソだと思うのだ。
実際には、この辞令の背景には、広岡の会社の内部事情というものが存在していた。また広岡の上司である宣伝部長は、ある画策をした。そして、広岡自身にも「あること」があった。

 

すなわち、広岡には「心当たり」がなかったが、この辞令は必然的に生じたと言える。

 

 

このことは、人事異動を考える際の教訓になる。
多くのサラリーマンは、辞令を受けるたびに、「なぜオレが?」「どうしてオレが?」と思う。
そこに必然性を見出せないからだ。
そして、このように思う辞令は、たいがい、いい異動ではない。

 

しかし、そこに必然性が働いていると考えれば、人事異動のとらえ方は変わってくる。
そして、必然性を持たせること、あるいは、必然性を持たせないようにすることが、出世や昇進を決めるということがわかってくる。
つまり、辞令を「心当たり」がないものから、「心当たり」があるものに変えるということである。

 

 

この問題を考えるとき、一番厄介なことは、自分自身がした「あること」に気づかないか、忘れていることである。
この小説の主人公広岡修平も、「あること」を決断するときに迷い、上司に相談したが、その「あること」が、自分が評価されるとき、くすぶり続けていたとは、まさか思っていなかった。

 

非常に難しいことだが、サラリーマン社会で出世や昇進を目指すならば、人に「あること」を思い出させないことも必要である。
広岡の場合は、その「あること」はセンセーショナルなことだったが、サラリーマン社会では、発言、態度、人間関係によることが多い。
つまり、反対票を投じられないように気をつかうということも必要なのである。

 

 

 

「あること」が出世を左右することは、意外とサラリーマンは自覚していない。
拙著『ビジネスマンが見た出世のカラクリ 出世はタイミングで決まる!』では、「17 人との巡り合わせを活かす」「18 相手のプライドを尊重し、評判を作り上げる」で説明しているので、興味のある人は参考にしていただきたい。

 

 


辞令 (文春文庫)

 

 

 

 

 

 

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「畳のへりを踏むな」は護身術から来ている⁉

「畳のへりを踏むな」は護身術から来ている⁉

 

マナーについて、みんな、心の中で「本当のところはどうなんだろう?」と疑心暗鬼のようなものを持っている。

 

この疑心暗鬼を解消するには、「由来は?」「その理由は?」と考えてみる必要がある。
それには、自分で本を読むのが一番である。

 

 

私たちがわかっているようで、わかっていないことを、『日本人礼儀作法のしきたり (青春新書インテリジェンス 181)』から抜粋したい。

 

 

「畳のヘリを踏むな」

理由は3つある。
①床下に敵がひそんでいる場合、床下から刃物で突き刺してくるかもしれない。刃物が通りやすいのは畳のヘリの部分で、その上にすわったりするのは危険。
②武家の屋敷では畳のへりに家紋を入れることがあり、大事な家紋を踏むのは無礼。
③昔は、畳は高級品。そこをすり足で歩いたりすると傷みやすい。

 

「左遷」という言葉の由来

古代の中国で、右を尊び左を卑しむ習慣があったことから、右から左へ遷す=「左遷」という言葉が生まれた。

 

未婚女性は振袖、既婚女性は留袖

振袖は長い袖を振って男性の気を引く着物。それが振袖の由来なので、結婚したらもう袖を振る必要はないというわけ。

 

仲人と媒酌人

仲人は縁談から結婚式までの世話をする人。媒酌人は「結婚式当日の仲人」

 

「いただく」という意味

(いま、動物や植物の命をいただくというようにとらえている人は多いが)

昔、儀式の日には、人間も神様が召し上がるものを食べることができるというので、食べ物を頭や額の上に押し戴いてから食べたことから「戴く」というようになったといわれている。
「戴く」の「戴」(たい)という字は、本来は「頭に載せる」という意味。

 

刺身は「指身」と書いた

サシミは昔は「指身」と書き、タイならタイとわかるように、その魚の鰭(ひれ)を切り身に指しておいたことに由来する。

 

日本酒のお酌

左手を支えにして注ぐのが正しい注ぎ方

 

洋食の際のナプキン①

口をふくのに自分のハンカチは使わない。
「このナプキンは汚れていて使えません」の意味になる。

 

洋食の際のナプキン②

食事が終わったら四つ折り程度に軽くたたんで、テーブルに置く。
あまり丁寧にたたみすぎるのはタブー。それは「食事はおいしくありませんでした」の意味になる。

 

 

 

マナーは時代とともに変化します。
しかし、おかしなマナーが流行ることもあります。

 

その代表例は、洋食で「ご飯をフォークの腹にのせる」でした。
実際、フォークを上向きにして食べる人を見て、「あの人はマナーを知らない」と言った時代もありました。
「ご飯をフォークの腹にのせる」など、食べにくくて仕方がなく、日本中の人が「本当にこうやって食べるのだろうか?」と思っていましたが、それがマナーと言われ続けてきました。

 

こう言うと、今度は「右手のナイフで食べやすい形に整えてから口に運ぶ」のがマナーだと言う人はいると思いますが、フォークを右手に持ち変えるのが一般的だと思います。
しかし、そもそも、本格的なフランス料理店ではライスはメニューにないので、なんとも議論のしようがないのです。

 

スープも、「スプーンを手前から向こう側へすくう」と言われていますが、これは日本で一般的になっているイギリス式です。
フランス式は逆です。(皿の横から中央に向かってスプーンを入れてスープをすくう方式もあります。この時は、スプーンは、自分に直角になります)
もし、本格的なフランス料理で「スプーンを手前から向こう側へ」と注意されたら、(そんなことはどうでもいいことですが)見事にフランス料理にイギリス海軍式のマナーが混在していることになります。

 

 

マナーは、勝手な解釈よりも、由来をたどることが重要かと思います。

 

 


日本人礼儀作法のしきたり (青春新書インテリジェンス 181)

 

 

 

 

 

 

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できる人は、簡単な仕事を処理する名人である

できる人は、簡単な仕事を処理する名人である

 

世の中には不思議な現象がある。
それは、みんな口では「常識を疑え」と言っているが、常識や著名な人が言っていることをそのまま受け容れていることである。

 

「時間管理のマトリックス」というものがある。
「時間管理のマトリックス」は『7つの習慣』の中の「第三の習慣●重要事項を優先する」に掲載されており、絶対的なインパクトがある。

 

周知のとおり、下記のとおりに区分されている。
第一領域「緊急・重要」、第二領域「緊急ではない・重要」、第三領域「緊急・重要でない」、第四領域「緊急でない・重要でない」

 

「時間管理のマトリックス」の論点は、第二領域を増やすことにある。
それは、第二領域には、・人間関係づくり・健康維持・準備や計画・リーダーシップ・真のレクリエーション・勉強や自己啓発・品質の改善エンパワーメントの領域だからだ。

 

だが、私たちは、第一領域、第三領域に毎日追われている。
第一領域にかける時間は、第二領域の時間を増やすことにより減らせるが、なんと言っても、「緊急・重要」領域だから、ぜったいに割かなければならない時間だといえる。
そうすると、時間は有限だから、第四領域はもちろんのこと、第三領域に割く時間を減らし、第二領域に持ってこなければならない。
この本には、第三領域の例示として、・突然の来訪・多くの電話・多くの会議や報告書・無意味な冠婚葬祭・無意味な接待やつきあい・雑事を 挙げている。

 

 

まったくもって、そのとおりだと思う。
特に、著者が第二領域の活動の目標として例示している「自分の成長、夫・父親、友人、研究・商品開発、部下の育成、地域奉仕、人生楽しむ」を見ると、まさに第二領域は重要だと思えてくる。

 

ちなみに、著者は、重要度について、下記のとおりに定義している。
「重要度は結果に関連している概念である。重要なものというのは、『あなたのミッション、価値観、優先順位の高い目標の達成に結びついているもの」である」

 

 

さて、問題はここからである。
私はビジネスマンやビジネスウーマンの驚くべき実態を見てきた。
その実態は、彼らは、ひたすら「重要な仕事」を希望し、そして追っていたということである。

 

もちろん、そのこと自体は称賛されることだが、問題は、彼らの頭の中には「重要な仕事優先」があるから、簡単な仕事を解決できないでいることにある。
その結果、上司から、たえず「あれ、どうなった?」「電話をかけたか?」「報告書はいつできるんだ!」と言われている。

 

彼ら自身の精神状態もグジャグジャの状態にある。
机の上には、処理しようと思えばすぐに処理できる交通費精算書や電話メモ、得意先からの宿題、会社からの要回答などが、所狭しと置かれている。
その机で、彼らは新規工作先に提出する企画書やプレゼン資料を作っている……。
そして、多くの場合、どの仕事も完結できず、夜遅くに帰宅の道につく。
仮に企画書やプレゼン資料を作り上げたとしても、こんな状態の中で作る企画書やプレゼン資料はいいものではない。

 

注意しなければならないことは、現実のビジネスは、こんな状態がまかり通るほどあまくない! ということである。
たった1本電話をしなかったために、たった1枚文書を書かなかったために、将棋の歩が金に成りあがるように、どんどん緊急化していき、その途中で破裂する。

 

 

私は、こんな現象が日本国中で起きていると考え、『サラリーマンの本質』を書いた。
この問題の大元は、ビジネスマンやビジネスウーマンの頭に「重要な仕事」が頭にこびりついて離れないことにある。
なにか、簡単な処理や作業をすることが、悪いことをしているように思えるからである。
だから、重要な仕事も簡単な仕事も同時並行で進める。それゆえ一つも完結しない。
私は著書の中で、同時並行で仕事を進める人を「問題並列解決型」と名づけた。

 

 

この問題を、こう考えられないだろうか?
たしかに、仕事の中には、緊急ではないが、将来につながるもの、ミッションにつながるもの、のちのち利いてくる重要な仕事というものがある。
そんな仕事には腰を据えて向かわなければならない。
だから、簡単な仕事をさっさと片づけて、気持ちを整えて向かわなければならないのである。
つまり、簡単な仕事と「早くおさらば」することが必要であり、私は、「早くおさらば」することを、著書の中で「手離れ」と名づけている。

 

 

できる人、出世する人をひと言で言えば、会社からも、上司からも、顧客からも「あれ、どうなった?」と言われない人である。
逆に言えば、「あれ、どうなった?」とけっして言われないから、できる人、出世する人なのである。
と言うことは、できる人、出世する人は、簡単な仕事を早く処理する名人だと言える。
だから、重要な仕事に向かえるのである。

綾小路亜也

 

 

 

 

 

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「よしよし」と言って、前に進む!

「よしよし」と言って、前に進む!

 

天保2年(1831年)から寺門静軒(てらかどせいけん)が書いた『江戸繁昌記』の中で、いまのビジネスにも通じるような驚くべき記述を見つけた。
寺門静軒は、水戸家への仕官がかなわず、私塾を開いていた儒学者である。

 

その『江戸繁昌記』4に「好し好し(よしよし)のこと」という記述がある。
ある炒り豆屋(いりまめや)は、日がさをさし、あしだ(高下駄のこと)をはき、ただ「好し好し」と叫んで売っているにすぎないが、買う方も「好し好し」と言って買っているという話である。

 

驚くことに、著者はいまから200年前に、この現象をこう述べている。
「いろいろな商売が、時代の好みを追って奇妙な方法を考え出す。物は同じでも、方法がちがうと、勝ちを占める。繁昌というのは、世間の勢いがつくるものである」

 

この記述を、いまのビジネス書の中に見出しても、まったく違和感を覚えないどころか、「やはり、作家はいいことを言うよな」と思うに違いない。

 

 

問題は、なぜ、この炒り豆屋が「好し好し」と言ったかということになるが、著者は、この商人には善悪を「一如(いちにょ)」とする気持ちがあったのではないかと推測している。
(「一如」とは仏語であり、真如が異なる現れ方をしながら一つのものであることをいう)

 

 

難しいことは、ここまでにして、「よしよし」と言うと、なにか、ものごとが上手く進んでいるような気持ちになってくる。
現に、私たちは、ものごとが上手く進んだときは「よし」という声をあげている。

 

また、ものごとが上手く進んでいるのか、そうでないかは、本当のところ、よくわからない。
「上手く進んでいない」と思ったときも、あとで考えると「あのときは、それでよかった」と思えることも多い。

 

それならば、すべて上手く進んでいると考えた方がいいのではないかと思えてくる。
炒り豆屋ではないが、「好し好し」と言って進んだ方が賢い生き方のような気がする。

 

それに、「よしよし」と言っていると、リズムのようなものが生まれ、前に進む気持ちにもなってくる。
著者は「繁昌というのは、世間の勢いがつくるものである」と言っているが、「よしよし」と言えば、自分に勢いがつくことは間違いない。

 

 

ものごとは、かならず、どちらかに転ぶ。
そして、私たちは転び方を嘆く。
しかし、どちらに転んだ方がよかったのかは、本当のところわからない。
それならば、どちらに転んでも、「よしよし」と考えることは、とても大事だと思う。

 

綾小路亜也

 

江戸繁昌記 (1980年) (教育社新書―原本現代訳〈52,53〉)

 

 

 

 

 

 

 

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1と2がなければ、100には行かない

1と2がなければ、100には行かない

 

営業を、運動会の玉投げ競争で考えるとわかりやすい。

 

玉を受けるネットが目標数字だ。
ネットが玉で埋まらない状態が目標未達で、ネットから玉があふれた状態が目標達成である。

 

イメージは、箱に玉を入れていくことでもかまわないが、重要なことはイメージを持つということである。
それは、このようなイメージを持っていないと、営業は結果だけになってしまうからである。

 

そこには目標を詰めたという行為がなく、目標を達成する力というものが蓄積していかない。
この目標を達成する力が、営業力である。

 

一方、目標を玉入れ競争のネットのような形でイメージすると、営業の本質のようなものがわかってくる。
ネットをいっぱいにするには、玉数が必要だということがわかってくる。
この玉数を見込み客数と読み替えると、営業が見えてくる。

 

それでは、運動会で、投げた玉は全部ネットに入っただろうか?
投げた玉の多くはネットに入らず、グランドに落ちたはずである。
これは、成約率を物語っている。

 

つまり、目標を達成しようと思うならば、目標額をはるかに超える見込み額を持っていなければならなければ、ぜったいに目標に届かないことを意味している。
したがって、営業不振の原因は、突き詰めると、玉不足=見込み客不足から生じている。

 

また、運動会の玉入れ競争を見ていると、ネットに何個か、玉が同時に入る瞬間がある。
これは大口契約の成約と考えればいい。

 

しかし、そんなことはめったに起きない。だから、めったに起きないことばかりを期待しては、営業はジリ貧の一途をたどる。

 

 

一番重要なことは何だろうか?
それは、玉を入れるネットをいっぱいにするということである。そのような気持ちを持つことである。
そして、玉の1個、2個という積み重ねがないと、ネットをいっぱいにできないことに気づくことである。

 

 

さて、世の中には、ご親切にも、営業のやり方を細部にわたって指導している本もあれば、コンサルタントの方もいらっしゃる。
しかし、人それぞれ違うのだから、万人に共通した営業のやり方など、あろうはずはない。

 

だが、営業で成功しようと思うならば、一つだけ、万人に当てはまる原則がある。
それは、目標を達成しようと思わなければ、目標は達成しないということである。

 

ときには、そんな気持ちがなくても、ラッキーパンチで目標を達成することがある。しかし、そんなことで目標を達成したとしても、そこから得るものはない。

 

また、万人が営業の達人になれる方法も一つだけある。
それは、営業には、目標の輪を縮めていくという動作が必要なことに気づくことである。

 

目標達成のためには、目標の輪を縮めて動作が必要だということがわかれば、あとは、自分で追っていける。
自分で追うのだから、自分に合った営業のやり方を、自分で考える。
自分に合ったやり方は、成果が出やすい。だから、営業の達人になれる。

 

綾小路亜也

 

 

(参考)拙著『サラリーマンの本質』第六議題 営業の本質ー「営業とは目標残の輪を縮めるゲーム」

 

 

 

 

 

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時計を見るのではなく、目に入れるのがビジネスマナー

時計を見るのではなく、目に入れるのがビジネスマナー

 

時計を見る人は、見られている!

 

これが、厳しいビジネスの世界だ。
視線というものが、いかに大事であるかを示している。

 

 

相手の話を聞きながら、腕時計をチラチラ見る行為は「こんなに時間がかかってしまった」「次の予定が気になる」と、心に思っていることを、相手に知らしている。
しかも、自分からアポを入れた先で、ビジネスマンもビジネスウーマンも、こんなことをしている!
スマホで確認する人は、このことを、堂々と行っていることになる。

 

 

しかし、いままでのビジネスマナーは、こんなシーンを取り上げることはほとんどなかったはずである。
また、取り上げた場合も、「相手と話をしているときは時計を見るのは控えましょう」と結論付けるのだと思う。

 

それでは、なんら問題解決とならない。
それは、やはり時間を確認しなければならないときがあるからだ。

 

 

私は、ここからがビジネスマナーだと考えている。
相手と話をしているとき、時間を確認するビジネスマナーをひと言で言えば、
「時計を見るのではなく、目に入れる」動作である。
これならば、相手に失礼とならない。

 

だが、「時計を見るのではなく、目に入れる」ということを、自分の腕時計で、実際にやってもらいたい。
ものすごく難しい。どうしても視線が伴ってしまう。

 

それでは、どうしたらいいか? ここからが、自分の頭で考えるビジネスマナーとなる。
身に付いたビジネスマナーになるかは、自分の頭で考えられるかどうかにかかっている。

 

「相手の腕時計の方を見る」と解答が浮かんでくる。 うん、いい!
相手のバックにある掛け時計を見るという方法も浮かんでくる。 これもOKだが、視線は高くなるので注意が必要だ。

 

 

こんなことを考えていくと、「時計を見るのではなく、目に入れる」という方法を、自分であれこれ試すようになってくる。
たとえば、両指を組めば、左の腕にある腕時計が現れ、目に入る。
また、メモを取るときは、自然に左手は「グー」のように握った状態になる。そして「グー」のような状態になったとき、腕時計も表れてくる。

 

そうすると、「時計を見るのではなく、目に入れる」状態を作るには、両指を組む、メモをとる際、左手を握るという状態を作ればいいことになる。

 

 

だが、人それぞれ、自分にすっきり来る方法は、違う。
だから、自分の頭で考え、自分にすっきり来る方法を選ぶという行為が必要なのである。
そして、自分にすっきり来る方法を、あれこれ考えていく過程で、ビジネスマナーは自分のものになる。

 

世の中では、できる人、出世する人について、いろいろ言われているが、能力的な差などは、たかが知れている。
その差は、自分の頭で考えることが、できるかどうかだけである。

 

ビジネスマナーは、人から教えてもらっても、自分の身に付かない。
「『できる社員』はビジネスマナーを鵜呑みにしない。自分で考え、自分で作り上げるものだと考えている」と拙著の冒頭で述べたことは、このことである。

 

綾小路亜也

 

 

 

 

 

◆新百合ヶ丘総合研究所のビジネスマナーの本

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上司が部下と違うことをすると数字は伸びる!

上司が部下と違うことをすると数字は伸びる!

 

私たちは、組織を挙げて数字に取り組むと、数字は伸びると考えている。
つまり、課長も係長も主任も、若手職員も一心同体で突き進んでいるときだ。

 

こうした組織には率先垂範力があるリーダーがいる。
このように組織を引っ張るリーダーは高く評価され、出世、昇進候補者となる。

 

ただし、私は、このようなリーダーに対して、拙著『ビジネスマンが見た出世のカラクリ 出世はタイミングで決まる!』で注意を促している。

 

それは、このような組織では、リーダー以外はみんな疲弊してしまうことが多いからだ。

 

この原因はいろいろありそうだ。
一つには、いくら一心同体といっても、他のメンバーの「思い」は組織を任されているリーダーには及ばない。
だが、リーダーは部下に、自分と同じ「思い」を持ってもらいたいと願っているから、部下を叱咤激励してしまう。

 

また、他のメンバーの経験もスキルもリーダーには及ばない。
だが、リーダーは、部下に「自分と同じように行動すること」を願ってしまう。

 

その結果、リーダーについてこられない部下も、メンタルな問題が生じる部下が出てきてしまうおそれがある。
出世や昇進の場で最終的に見られるのは、「部下との関係」である。
だから、私は、出世の最終関門として、この問題を取り上げた。

 

 

さて、今度は数字面(売り上げ面)からこの問題を考えてみよう。
リーダー以下一心同体で数字を追うと、組織として瞬発力も集中力もあるから結果が出る。
特に短期決戦型の仕事においては、顕著な成果が出る。

 

しかし、営業で「手詰まり感」を起こしてしまうのも、実は、このパターンが多い。
それは、考えてみればわかる。
みんなで同じことをやっているから、成果が出なかったとき、打つ手がなくなってしまうからだ。

 

そして、成果が出なかったときは、いっそう、自分たちが頑張らなくてはいけないと思うようになる。
こうなると、組織は完全に疲弊してしまう。

 

 

営業は、いかに売り上げに結びつく資源、増収する資源を発見、発掘するゲームのようなものである。
そんなとき、みんなで同じことをやっていると、資源や方法が見えなくなってしまう。

 

営業で数字を伸ばすには、組織の長たるリーダーは他のメンバーと違ったことを考える必要がある。
違った角度から、資源を見つけ、数字を伸ばす方法を考える。
重要なことは、自分が思いついた資源には具体的にアプロ―チし、自分が思いついた方法は具体的に実行に移すことだ。

 

愚直に目標を追いかけるメンバーと「あの手」「この手」を考えるリーダーがいるとき、数字は伸び続ける。
その理由はシンプルだ。営業で数字を伸ばすには、愚直さと「あの手」「この手」の両者が必要だからだ。

 

また、「あの手」「この手」をリーダーが考え、実行すれば、他のメンバーも「あの手」「この手」を自然に考えるようになる。
この状態には、「手詰まり感」はない。

 

営業で数字が伸びなくなるときは、かならず組織にもメンバーにも「手詰まり感」があるときだ。
逆に言えば、営業で「手詰まり感」をなくすには、「あの手」「この手」が考えられるかどうかにかかっており、その範を示すためにリーダーがいる。

 

「率先垂範」は、自分が範を示すということだが、それは、部下と同じことをやることではない。
部下と目標は一にするが、部下と違ったことを考え、違った行動をとることである。
私も、サラリーマン終盤になって、やっと気づいたことである。

綾小路亜也

 

 

 

 

 

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満員電車の中で、足の逃げ場がない!

満員電車の中で、足の逃げ場がない!

 

満員電車で立っているとき、揺れた電車に合わせて足を移動させようとしたその瞬間、「あっ、足の逃げ場がない!」と思ったことはないだろうか?

 

床に人のボストンバッグが置いてあったからである。

 

そんなとき、足の逃げ場がなくなるから、不自然なほど狭い歩幅で、しかも足が揃った形で、次の駅で人が降りるのを待たなければならなくなる。

 

この足が揃っている狭い歩幅はたいへん危険である。
お年寄りなら、電車が揺れた瞬間に骨折という事態になりかねない。

 

電車の床に荷物を置くことがいかに危険かといえば、満員電車で立っているときは、下に置いてある荷物が見えないからである。

 

そして、電車の揺れなどに合わせる瞬間に、足の逃げ場がないことに突然気づくことから、瞬時の動作が追いつかない。
そのため、この瞬間に骨折という事態も十分に考えられる。

 

高齢者化が進む中、こうした事故は増えてくると思われるので、電車の床に荷物を置くということは、たいへん危険だということを、共有したいものだ。

 

しかし、床に荷物を置く人は、「満員電車では網棚に荷物を置くことはできない。それならば、どこに置くのか?」と言うだろう。
その答えは、たとえ重くても、自分の体の前で持つしかないのである。

 

私は、電鉄会社は「手荷物やリュックは前に抱えてご乗車ください」とだけ言うのではなく、そろそろ、「理由」もしっかり言う時機に差しかかっていると思う。

 

それは、最近は少しずつリュックを前に抱えて乗車する人が増えてきたが、それでも、相変わらず、リュックを背負って電車に乗り込む人は、まだまだ多いからである。

 

そして、この人たちは、いまだに、リュックを前に抱える意味がわかっていない。

 

電鉄会社は、「リュックを背負ってご乗車すると、後ろの人の顔などにリュックがあたり、たいへん危険です」「手荷物を床に置くと、手荷物につまづくお客さまがいますので、たいへん危険です」と「理由」を言うべきだと思う。

 

 

いま、日本地下鉄協会で、「マナーは気くばり 思いやり」というポスターを電車の中に掲示している。
そのポスターの中に、「気づいてないけど、あたっているよ」と書かれた、傘が人にあたっている一枚の絵がある。

 

とてもよい取り組みだとは思うが、傘が人に当たるということは、たいへん危険なことである。

 

人の目に入れば、失明の危険だってある。
そうした観点で考えると、「気づいてないけど、あたっているよ」で終わるのではなく、その下に、「たいへん危険です!」を入れる時期に来ていると思う。

 

マナーは、わかる人にとってはピンと来るが、わからない人には、やはりピンと来ないのである。
理由を示すことにより、みんなで共有したいものである。

 

綾小路亜也

 

 

(関連記事)「電車の中のマナーは理由がわからないと守れない」
http://shinyuri-souken.com/?p=29766

 

 

 

 

 

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お客さまは内容より経過を求めている

お客さまは内容より経過を求めている

お客さまの期待を上回る解を提供して、お客さまの満足度を上げるといった考え方は、「横一線にならえ」とばかりに、日本国中に浸透している。

 

だから、どの企業のパンフレットにもそのようなことが書かれている。

 

お客さまの期待を越えるわけだから、お客さまの満足度も上がり、それによりファン化を得られるのは間違いないと思うし、見上げた心意気とは思うが、私には、どこか、コンサルタントたちが机上で考えた図式のような気がしてならない。

 

私には、その前に、「お客さまの期待=解=大満足」といった図式がぜったいにあるはずだと思っている。

 

これも、ある人たちに言わせれば、「そんなの当たり前じゃないか」「それでは差別化にならないじゃないか」ということになるが、お客さまの期待を完全に充たすということは、私はそれほどまでに難しいものだと思っている。

 

お客さまの期待を超えられれば、それに越したことはないが、論点は、どのような形で期待を超えられるかだと思う。

 

この「どのような形で期待を超えられるか」を読み間違えると、元々お客さまが持っている期待すら充たせないことになる。

お客さまの求めている以上のものは、そんなにすぐに探せるものなのか?

ビジネスの世界でよくあるのが、「これだけ待たせたのに、なに、これ?」といったお客さまの、怒りにも似た反応である。

 

こうした現象が起きる原因は2つある。

 

一つは、お客さまがまったく求めていないものを納めた場合である。しかも、そのために時間がかかった場合である。

 

もう一つは、お客さまの求めている以上のものを納めようとして、結局求めているものがわからず、時間だけが経過し、内容的にもお粗末なものを納品した場合である。

 

お客さまの求めているものは人それぞれ違い、お客さますべてに当てはまるものといえば、スピードとコストだと思う。

 

もし、お客さまの期待以上のものをスピードとコストに求めるならば、有効な一手といえるが、内容的な部分に求めることは非常に難しい。

お客さまの期待=解=大満足といった図式を作り上げる

私はお客さまの期待に完璧に沿うことで、お客さまの大満足を図ることはできないか考えている。

 

特に、納品型のビジネスの場合、お客さまは「自分の要望が本当に充たされるのか」、依頼した瞬間から心配している。

 

そんな心配を胸にしているお客さまに、お客さまの要望を完璧に充たした形で納品できたならば、お客さまは満足というよりは、大満足するのではないだろうか。

 

それは、私たちは、人生経験の中で、自分の要望を完全に充たした商品になかなか巡りあうことがなかったからである。

 

ただし、このお客さまの要望を完全に充たすという中には、お客さまのスケジュール感とも完全に一致していなければならない。
また、お客さまの「待つ」という動作にイライラ感を与えてはならない。

 

そう考えると、お客さまの気持ちと一緒になって商品を納めるということが、重要になってくる。
それは、経過報告である。

 

お客さまに、逐次、経過を報告しながら進めれば、お客さまは商品を満足して受け取るはずである。
そこには、自分の望むものを、自分の望む姿で受け取ったというお客さまの満足感がある。

 

また、経過報告をする中で、お客さまが本当に求めているものも、わかってくる。
つまり、途中で修正も可能だということだ。

 

このことは、納品をたしかにすることにつながり、お客さまの要望も見えてくるから、仕事の効率化にもつながっていく。

 

経過報告は、お客さまがかならず望んでいるものである。

 

お客さまが望んでいるのかわからないものを追うよりも、お客さまがたしかに望んでいる経過報告をしっかり行うことが、お客さまの大満足に通じていると私は考えている。

 

綾小路亜也

 

 

(参考記事)「人は頼んだことへの早さで信頼度を決めている」http://shinyuri-souken.com/?p=9258

 

 

 

 

 

 

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シャツの色をかえられる人が出世する

シャツの色をかえられる人が出世する

ビジネスの世界では、よく「場を読め」「シチュエーションを考えろ」と言われるが、はたして、シャツの色はその場、そのシチュエーションに合っているだろうか?

 

こんなことを言うと、「お詫び訪問のときは、シャツの色に気をつかっています」という答えが返ってくるに違いない。

 

それは、当たり前である。
それ以外の場、シチュエーションでシャツの色の気をつかっている人が出世する人である。

 

私は長い間、ビジネス社会で出世する人を見てきた。
彼らは、シャツの色を変えることを楽しむ人たちだった。
同時に、お詫び訪問以外でも、シャツの色に気をつける人だったのである。

出世する人が白いシャツを着る場とは?

出世する人は講評の場で白いシャツを着ている。
講評というとわかりにくいが、多くの会社は社内検査や内部監査を実施している。業種によっては、外部検査や監査を受ける場合がある。

 

そんな検査や監査が終了した場合、結果についてのコメントがある。これが講評である。

 

では、なぜ出世する人は、こんな場で白いシャツを着ているのだろうか?

 

それは、講評を受けるという姿勢を考えているからである。
そして、検査や監査を受けると、たいがい不備事項が出てくる。
そんな不備事項を出している人が、カラーシャツやストライプのシャツを着ていていいのかと思っているからである。

 

ところが、こんな席でも、いつもと同じようにカラーシャツやストライプのシャツを着ているビジネスマンは多い。

 

これと同じような場に、会議がある。
会議といっても、社長以下、役員も出席するような大きな会議である。

 

出世する人は、こんな席でも、白いシャツを着ている。
それは、このような会議は結果総括的な会議であることを知っているからである。

 

そんな会議には自信を持って出席するのがベストだが、出世する人は、かならずしも十分な成果が出ていないことを、自分で知っている。
だから、白いシャツを着て、指導を受けるという姿勢をとっている。

 

もちろん、講評や会議の場で、カラーシャツやストライプのシャツを着ていても、結果とはまったく関係がない。

 

だが、結果とはまったく関係はないが、講評する人、会議を主催する人の気持ちを考えるのが、出世する人なのである。

 

ということは、出世する人は、直接、物事の適否には関係しないところでも、相手の気持ちを考える人だということになる。

 

それは、マナーの原点のようなものである。
だから、私はビジネスマナーにこだわっているのである。

出世する人は、準備する人である

出世する人はシャツの色を、場やシチュエーションを読みかえる人だが、なぜ、かえることができるのかということも考えてみる必要がある。

 

それは、出世する人は、講評や会議などのスケジュールに合わせて、準備しているからである。
だから、その日に、白いシャツを着て会社に行ける。

 

このことは、一見、なんでもないことのように思えるが、けっこう難しい。
短時間とはいえ、家での準備が必要だからだ。

 

ところが、毎日、残業に明け暮れている人は、家に帰っても、そんな準備はおっくうで、とてもできない。
だから、いつもと同じようなシャツを着てしまうのである。

 

家で、予定に合わせて準備できる人が、出世する人である。
そんな準備まで含めて、仕事を考えることができる人が出世する人なのである。

 

ということは、準備と、心を整える時間が必要だということになる。
家に早く帰って、そんな時間を作ることが、仕事の一環でもあり、出世する道なのである。

 

綾小路亜也

 

 

 

 

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